Conduire le changement

de John Kotter

La première édition de “Conduire le changement” (“Leading Change” en anglais) a été publiée en 1991. Ce livre est considéré comme l’une des bibles du management de changement, ou de transition. Son auteur, John Kotter a d’ailleurs été élu “leadership gourou” par le magazine américain Newsweek.

Impossible de faire l’impasse sur ce “must read” si vous êtes manager ou souhaitez le devenir. Il concerne également les RH ou les chefs de projet en quête d’un nouveau souffle. La méthode en huit points de John Kotter a été testée et approuvée par des centaines d’entreprises depuis plus de vingt ans (dont certaines conseillées directement par John Kotter au sein de son cabinet “Kotter International”). Elle est l’un des classiques à connaître. Réactualisé régulièrement, le livre est un best-seller, il a été complété en 2006 par “Alerte sur la banquise” (disponible prochainement sur Koober).

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En lisant ce résumé, vous découvrirez que des changements s’imposent en permanence et de plus en plus souvent aux entreprises. Ces changements ne se feront pas facilement, et il y aura de nombreuses réticences. John Kotter propose une méthode en huit étapes, pour réussir ce changement. Elle permet de conduire une transformation durable, fructueuse, et peut être appliquée à toute organisation.

À travers la lecture de ce résumé, vous découvrirez que :

les organisations ont toujours tendance à s’opposer aux transformations et à se complaire dans une certaine inertie ;
il existe des erreurs à éviter absolument lorsque l’on veut entreprendre un changement important ;
l’application d’une feuille de route en huit étapes peut mener au succès ;
le leadership est l’élément central qui permet de mener à bien une transformation réussie, et c’est la compétence essentielle à développer dans les années futures.

L’autosatisfaction, l’absence d’une coalition directrice puissante ou d’une vision suffisamment diffusée font que les organisations échouent à se transformer

La réduction des coûts, la nécessaire amélioration des produits et des services, la recherche de nouvelles opportunités de croissance, l’accroissement de la production… tous ces facteurs font que les organisations sont constamment soumises à des changements, parfois traumatisants : les salariés sont mécontents, découragés, et les ressources sont épuisées pour rien.

Les raisons de ces échecs sont toujours les mêmes :

chacun se complaît dans l’autosatisfaction : tout va bien, il n’est donc pas nécessaire de faire des efforts pour améliorer une situation somme toute satisfaisante. Personne, ni au sein des dirigeants, ni parmi les salariés ne ressent de sentiment d’urgence à faire évoluer les choses. Même dans un contexte dégradé, on pense qu’il sera facile d’imposer des changements, de faire sortir les gens de leur zone de confort, de lutter contre les positions défensives et la résistance au changement ;
il n’y a pas une coalition directrice suffisamment puissante : il ne suffit pas d’un patron convaincu de la nécessité du changement, il faut toute une équipe dirigeante, formée de personnes possédant des titres, des compétences, une réputation, des capacités et un leadership suffisants pour l’imposer. Sans cela, au bout d’un moment, les forces contraires viennent à bout des initiatives ;
la puissance de la vision, qui est à la base de tout changement réussi, a été sous-estimée. Or, la vision aide à diriger et coordonner les actions. Sans elle, le projet de changement risque de se résumer en une liste de projets déroutants, chronophages et mal compris. Il faut que les salariés connaissent précisément le but qui doit être atteint. Ils ne peuvent pas se contenter d’une simple orientation imprécise ;
il n’y a pas eu suffisamment de communication sur la vision. Une transformation ne peut pas se faire sans la collaboration des salariés. Or, ceux-ci ne seront prêts à s’investir et à consentir des sacrifices qu’à condition de comprendre vers où ils vont, et de croire que ce changement apportera des améliorations. Les mots et les actes de tous les encadrants intermédiaires doivent être en accord avec la vision de départ, afin de susciter la confiance dans le projet.

Une fois la vision bien définie et partagée, il est nécessaire de lutter contre les obstacles qui pourraient l’affaiblir, et de l’inscrire dans la durée

Il ne faut pas laisser les obstacles bloquer la nouvelle vision. Ces obstacles peuvent être par exemple dans l’organigramme, et dériver d’une définition trop étroite des postes, qui empêche de mettre en œuvre les efforts nécessaires pour accroître la productivité ou la satisfaction des clients. Un système de rémunération et d’évaluation mal conçu peut aussi amener les salariés à privilégier leurs intérêts personnels. Les managers qui refusent de s’adapter aux changements demandés constituent également des obstacles importants, qui affaiblissent le changement.

Une transformation en profondeur prend du temps. Aussi, afin que les efforts ne s’essoufflent pas, il est nécessaire de fêter régulièrement des victoires à court terme : les salariés doivent pouvoir voir sous un délai de 6 à 18 mois des résultats tangibles qui récompensent leurs efforts. Des objectifs doivent être planifiés, sous des délais raisonnables, et être récompensés par des félicitations, des promotions et des primes. S’engager à obtenir des victoires rapides peut aider à limiter le sentiment d’autosatisfaction, et entretenir le sentiment d’urgence nécessaire à toutes les grandes transformations.

Pour autant, il ne faut pas laisser penser par ces victoires d’étape que l’essentiel du travail est achevé. Les changements peuvent prendre entre 3 et 10 ans pour être parfaitement intégrés dans la culture d’entreprise, et tant qu’ils ne le sont pas, les régressions sont toujours possibles. Crier victoire trop tôt coupe tout élan, et laisse la place aux forces traditionalistes de l’entreprise.

Le changement n’est durablement installé que quand il appartient aux valeurs partagées et aux normes sociales de l’entreprise. Pour cela, il est nécessaire de montrer aux gens comment leur comportement a contribué au changement et aux améliorations constatées. Il faut également veiller à ce que la génération de cadres suivante intègre parfaitement le nouveau processus, en reconsidérant les critères de promotion aux plus hautes fonctions.

Un processus de changement réussi se déroule en 8 étapes

Un changement important n’est jamais chose facile : culture introvertie, bureaucratie paralysante, confiance émoussée, attitudes prétentieuses, peur de l’inconnu, faiblesse du management sont quelques-uns des obstacles inhérents à tout changement.

Un processus en 8 étapes permet de les contrecarrer. Il consiste à :

instaurer un sentiment d’urgence, prendre conscience des réalités du marché et des concurrents et détecter les crises, réelles ou potentielles, et les opportunités ;
former une coalition directrice, avec une équipe qui a suffisamment de pouvoir pour diriger le changement ;
définir une vision et une stratégie ;
diffuser la vision, la communiquer constamment et par tous les moyens ;
responsabiliser de nombreuses personnes, encourager la prise de risque et les idées nouvelles ;
veiller à obtenir des victoires rapides ;
consolider les gains et accentuer le changement, c’est-à-dire modifier les structures ou les organisations qui constituent un frein, et ne pas hésiter à promouvoir ou embaucher des personnes qui vont dans le sens du changement voulu ;
ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d’entreprise, en explicitant les liens entre les nouveaux comportements et les réussites.

Les quatre premières étapes aident à débloquer une situation sclérosée. Les étapes 5 à 7 introduisent de nouvelles pratiques. La dernière vise à enraciner les changements dans la culture de l’entreprise.

Pour parvenir à un changement réussi, il faut aussi aller au-delà d’un simple bon management, et mettre en place un véritable leadership. Le management se définit par des processus qui permettent de faire fonctionner harmonieusement des systèmes compliqués comprenant des personnes et des technologies. Ses tenants sont la planification, les budgets, l’organisation, la gestion du personnel, le contrôle et la résolution des problèmes.

Les processus du leadership sont destinés à créer ou adapter des organisations à des changements importants, en fixant des orientations, en constituant des équipes, en les motivant et en les inspirant. Ils constituent entre 70% et 90% de la réussite d’une réorganisation, contre 10 à 30% pour le management.

La première phase d’un changement réussi consiste à susciter un sentiment d’urgence

Le premier écueil à un changement réussi est l’autosatisfaction, qui contrecarre le sentiment d’urgence, et qui fait que les tentatives de transformation sont vouées à l’échec.

Les sources de l’autosatisfaction sont les suivantes :

l’absence de crise majeure et visible ;
trop de ressources apparentes ;
des niveaux de performance peu élevés ;
une organisation qui enferme les salariés dans des buts fonctionnels étroits ;
de mauvais indicateurs de performances internes ;
peu de retour sur les mesures de performances externes ;
une culture peu transparente, qui ne laisse pas de place aux porteurs de mauvaises nouvelles ;
le déni, intrinsèque à la nature humaine ;
trop de déclarations optimistes de la part de l’encadrement supérieur.

Toutes les forces qui accentuent l’autosatisfaction et encouragent le statu quo ne doivent pas être négligées.

Il existe des stratégies éprouvées pour renforcer le sentiment d’urgence :

susciter une crise pour réveiller les gens, par exemple en ne corrigeant pas les effets d’une erreur et en la laissant produire ses effets, en révélant des faiblesses majeures par rapport aux concurrents… ;
éliminer les signes d’opulence extérieure (belles salles de réunion, clubs de loisirs d’entreprise, restaurant d’entreprise haut de gamme pour les cadres, etc.) ;
fixer des objectifs quantifiables à atteindre suffisamment élevés pour qu’ils ne puissent pas être atteints ;
instaurer des mesures de résultat suffisamment larges ;
informer les salariés des résultats financiers, surtout s’ils témoignent d’une faiblesse par rapport à la concurrence ;
exiger que les salariés parlent aux clients insatisfaits et mécontents ;
faire appel à des expériences et des conseils extérieurs ;
introduire des débats francs dans l’entreprise, museler l’autosatisfaction de l’encadrement ;
communiquer sur les récompenses si l’on saisit les opportunités, et sur l’incapacité actuelle de l’entreprise à les saisir.

Les cadres moyens sont au cœur de ce changement de mentalité, et doivent avoir l’autonomie suffisante pour susciter un vrai sentiment d’urgence.

La deuxième phase doit être de constituer la coalition directrice

Beaucoup de grandes réussites reposent sur la personnalité de personnages d’exception. Jusque dans les années 1990, le rythme du changement était moins rapide, et les problèmes moins importants, moins complexes et moins nombreux. Mais aujourd’hui, une seule personne ne peut gérer à elle seule le flux de décisions nécessaires à prendre, et ne peut conduire un changement d’envergure. Une coalition directrice bien composée, avec une confiance mutuelle suffisante et un objectif commun est indispensable.

Ce comité doit être impliqué et ses membres doivent partager une même idée des problèmes, et des solutions à y apporter. La coalition directrice doit comporter les caractéristiques suivantes :

elle doit avoir du pouvoir et être composée de managers opérationnels auxquels les autres ont du mal à s’opposer ;
elle doit avoir des compétences et être suffisamment pluridisciplinaire pour pouvoir intervenir sur tous les secteurs concernés ;
elle doit être crédible, et composée de personnes jouissant d’une bonne réputation ;
elle doit être constituée de leaders qui ont fait leurs preuves. Management et leadership doivent fonctionner en duo : le premier assure la maîtrise du processus et développe des plans, tandis que le second alimente le changement et diffuse la vision.

Deux personnalités sont à éviter pour constituer cette équipe. Tout d’abord, les personnes à l’égo hypertrophié, qui ne laissent pas de place aux autres, ne savent pas voir les atouts complémentaires de leurs collaborateurs, ni faire plier leurs intérêts personnels devant un objectif supérieur.

Le deuxième type de personnalité à éviter est celle des “serpents”, qui naviguent entre les uns et les autres, disent à chacun ce qu’il a envie d’entendre et sont un fléau pour la confiance à l’intérieur du groupe.

Aujourd’hui, il faut aller vite pour créer de l’unité, intégrer davantage de diversité. Pour construire une équipe, il est indispensable que ses membres poursuivent un but commun, un désir partagé. Ce désir doit à la fois être raisonnable pour l’esprit et séduisant pour le cœur.

Dans la troisième phase, il faut définir une vision et une stratégie

Ce qui doit être au cœur du changement, c’est la vision, c’est-à-dire une image de l’avenir assortie de commentaires qui motivent pour y parvenir. Elle permet de clarifier l’orientation générale du changement et de faire agir les personnes dans la même direction, pour servir une cause séduisante. Elle doit aussi permettre de coordonner les actions de manière efficiente en favorisant l’autonomie.

Une vision efficace a 6 caractéristiques :

elle est imaginable ;
elle est désirable et, à long terme, doit satisfaire les intérêts à la fois des salariés, des clients, et de tous les partenaires ;
elle est réaliste et réalisable ;
elle est précise et suffisamment claire ;
elle est assez souple pour permettre les initiatives individuelles et l’adaptation des réactions au contexte ;
elle est communicable et facilement explicable.

Une vision est désirable si elle affecte les salariés, les clients et les actionnaires dans le bon sens, si ceux qui sont satisfaits le restent, si ceux qui ne le sont pas le deviennent, et si elle apporte une valeur ajoutée par rapport à la concurrence. Chacun doit trouver son compte dans le changement. Les objectifs fixés ne doivent pas sembler hors d’atteinte, afin de ne pas perdre tout crédit, ni être trop faibles, sous peine de ne pas mobiliser l’énergie nécessaire. De nombreuses sociétés de conseil se sont développées pour aider les organisations à évoluer, développer de nouvelles stratégies et évaluer leur faisabilité.

Une vision efficace doit être claire et simple pour que chacun puisse se l’approprier. Elle doit laisser la place aux initiatives individuelles et être suffisamment ambitieuse pour sortir les gens du confort de leur routine.

Même si la vision d’origine émane souvent d’une seule personne, elle doit ensuite être discutée au sein de la coalition directrice pour pouvoir évoluer. La tête et le cœur doivent intervenir : la réflexion intellectuelle doit s’accompagner d’une part de rêve.

De nombreux retours en arrière seront nécessaires : créer une vision peut demander des mois, voire des années. Mais pour finir, elle doit être suffisamment intégrée pour être expliquée en cinq minutes.

Une fois la vision définie, elle doit être diffusée : c’est la quatrième phase

Pour réussir un projet, il est indispensable de parvenir au sentiment partagé d’un avenir désirable. La vision doit être bien expliquée, et souvent rappelée. Lors d’un échec de communication, les deux excuses les plus souvent évoquées sont la compréhension limitée des salariés et la résistance naturelle au changement des individus. Il faut effectivement faire preuve de psychologie pour communiquer sur une vision, être capable de répondre à des questions telles que : qu’est-ce-que ça changera pour moi, en serai-je capable, quels sacrifices devrai-je fournir… ?

Une communication efficace repose sur 7 principes :

la simplicité, qui exige une vision claire, synthétique, et qui n’utilise pas un jargon spécialisé ;
l’utilisation de métaphores, d’analogies et d’exemples, qui rendent le sujet plus accessible et mémorable, un peu comme un spot publicitaire ;
l’utilisation de différents supports (réunions, journaux, affiches, etc.) : plus le message vient d’endroits différents, plus il a de chances d’être entendu ;
la répétition : notre esprit est sollicité en permanence, il faut multiplier les chances d’être entendu et compris ;
la pratique d’un leadership par l’exemple : les personnes les plus élevées dans la hiérarchie doivent se comporter en conformité avec la nouvelle vision ;
l’explication des contradictions apparentes : il ne faut pas hésiter par exemple à expliquer qu’en période de chasse aux économies, même si le siège d’une entreprise paraît très luxueux, il reviendrait plus cher de déménager. Il est bien plus profitable d’affronter les questions que de fuir le sujet : les salariés risquent alors de perdre leur motivation et de se sentir grugés ;
la diffusion, mais aussi la réception d’informations : les retours d’information sont indispensables et permettent souvent de rectifier les erreurs beaucoup plus vite. Des circuits de remontées d’information efficaces doivent absolument être mis en place.

Dans un cinquième temps, le partage de la vision passe par la responsabilisation des salariés

Pour parvenir à responsabiliser les salariés et les rendre partie prenante du changement, il faut éliminer d’abord les obstacles naturels, les structures ou les organigrammes qui entravent l’action. Par exemple, une vision centrée sur le client doit s’accompagner de l’élimination des organigrammes non centrés sur le client. On ne peut pas donner la priorité au client si l’organisation fragmente les ressources et la responsabilisation. Il faut également veiller à ce que les cadres moyens ne remettent pas en cause les initiatives des salariés. Pour accroître la productivité, les gros services administratifs du siège ne doivent pas développer en permanence des procédures et des programmes coûteux, de contrôle ou de restitution d’information notamment. Enfin, il faut se méfier des groupes de salariés qui se sont constitués au fil du temps dans un esprit d’indépendance, et qui peuvent ralentir la communication.

Il est également nécessaire d’apporter un soin particulier à la formation. Cette attention doit être centrée à la fois sur la qualité et sur la fréquence des formations : on ne peut pas changer des habitudes de travail ancrées depuis longtemps en cinq jours de formation. Ces formations doivent tout autant porter sur les compétences que sur les attitudes.

Pour avoir une cohérence et que les salariés se reconnaissent dans la vision, il faut que les systèmes d’évaluation, de promotion et les directions des ressources humaines soient en conformité avec la vision.

Il ne faut pas hésiter à rencontrer les encadrants intermédiaires réfractaires au changement, afin de déterminer s’il est nécessaire de s’en séparer, ou si seuls quelques blocages qui peuvent être facilement levés sont en cause dans leur attitude. Il est nécessaire d’affronter en tout cas cet encadrement intermédiaire qui sape les efforts collectifs, afin de trouver des solutions rapides, même si l’issue finale est douloureuses, et passe par un licenciement.

Pour faire adhérer un maximum de personnes à la vision, la sixième phase consiste à obtenir des victoires rapides

Les victoires doivent être réelles, tangibles et non ambiguës. Pour cela, elles doivent avoir trois caractéristiques : elles doivent être visibles, le succès doit être incontestable et elles doivent être clairement en rapport avec le changement recherché.

Le calendrier auquel interviennent ces victoires varie en fonction de la taille de l’entreprise : de 6 mois dans les petites unités à 18 mois dans les plus importantes.

Ces victoires ont différents rôles :

elles prouvent que les sacrifices consentis n’ont pas été vains ;
elles sont une récompense morale pour les acteurs du changement ;
elles aident à affiner la vision et les stratégies ;
elles fragilisent les détracteurs ;
elles confortent l’engagement des dirigeants ;
elles créent une dynamique, une montée en puissance.

Il ne faut pas hésiter à fêter ces petites victoires, cela permet de relâcher un moment la pression.

Ces victoires ne sont pas dues au hasard ou à la chance : elles sont planifiées, c’est la concrétisation d’une transformation réussie.

Il peut y avoir plusieurs écueils à la réalisation de ces petites victoires :

les gens ne les planifient pas car ils sont débordés. C’est souvent parce que le sentiment d’urgence n’a pas été poussé assez loin ou que la vision n’est pas assez claire ;
les managers pensent que l’on ne peut pas réussir à la fois sur le court terme et sur long terme ;
le management est insuffisant, surtout dans la coalition directrice, le manque de motivation amène à ne pas mettre en place les moyens de mesure adéquats.

Il ne faut pas avoir peur de la pression qu’une demande de changement met sur les salariés. Cette pression peut aider à accroître ou à entretenir le sentiment d’urgence, pour parvenir à ces victoires intermédiaires. Pour cela, il faut cibler les objectifs et y consacrer les budgets nécessaires, établir des plans, organiser la mise en œuvre puis vérifier que l’on est toujours sur la bonne voie : c’est le rôle du manager.

Dans la septième phase, les gains sont consolidés au fur et à mesure, ce qui permet d’accentuer le changement

Il ne faut jamais sous-estimer l’opposition aux projets de changement, qui, à la moindre faiblesse du dispositif, est toujours prête à relever la tête. Plusieurs années de travail peuvent être réduites à néant en peu de temps par un petit groupe réfractaire. C’est pourquoi il est indispensable de communiquer en permanence et de veiller à la qualité de la diffusion de la vision.

Il est aujourd’hui difficile de changer quelque chose dans une organisation sans changer tout, tant les organisations sont formées de pièces interdépendantes. Cela amène à faire fonctionner simultanément plusieurs projets de changement, ce qui est très complexe. Ce n’est possible que si les cadres dirigeants se concentrent sur les fonctions de leadership d’ensemble, en déléguant les responsabilités et le leadership des niveaux inférieurs aussi bas que possible dans la hiérarchie : le leadership d’en haut doit aider tout le monde à appréhender la situation dans son ensemble, la vision et les stratégies globales, et en même temps comment chacun des projets s’inscrit dans cet ensemble. Pour simplifier les choses, il est préférable de limiter les interdépendances superflues (rapports financiers d’une direction au siège qui ne sont pas vraiment utiles, obligation de consulter la DRH du groupe pour un recrutement, etc.).

Pour parvenir à une phase 7 de changement réussie, il faut :

ne pas limiter les changements nécessaires sous prétexte qu’ils sont trop nombreux pour être menés en même temps ;
provoquer des victoires rapides qui légitiment le processus ;
se faire aider, en interne (par des recrutements, des promotions, etc.) et en externe (par des cabinets spécialisés) ;
s’assurer de la qualité du leadership des dirigeants, qui doivent savoir entretenir le sentiment d’urgence et la clarté de la vision ;
déléguer du leadership aux échelons inférieurs ;
réduire les interdépendances superflues.

Les grands changements s’entendent forcément sur le long terme. L’attention et les efforts de tous doivent donc être soutenus tout au long de leur mise en place, et consolidés au fur et à mesure.

La dernière phase consiste à inscrire le changement dans la culture de l’entreprise, pour qu’il devienne pérenne

La culture d’une entreprise est constituée de normes de comportement. Ce sont des manières d’agir qui sont reproduites par tous et enseignées aux nouveaux venus. Elle se traduit également par des valeurs partagées (préoccupations, buts communs). Il est souvent plus difficile de faire évoluer des valeurs partagées que des normes ou des habitudes de comportement.

La culture d’entreprise est puissante car les salariés ont été sélectionnés en fonction d’elle, et ont été formés voire formatés dans son esprit. Par ailleurs, elle s’exprime à travers les actes de chacun et souvent sans même qu’il y ait une intention délibérée, ce qui la rend incontestable.

Le changement est plus facile quand la nouvelle vision n’est pas incompatible avec cette culture. Mais lorsqu’elle doit être remplacée par de nouvelles pratiques, changer la culture peut aller jusqu’à vouloir dire changer le personnel.

Pour qu’une nouvelle culture soit considérée comme installée, il faut que :

les actions des personnes aient été modifiées ;
les nouveaux comportements aient apporté des avantages sur un temps suffisamment long pour que chacun les apprécie ;
les personnes aient vu le lien entre la nouvelle organisation et leurs nouveaux avantages.

Même si la culture d’entreprise doit être connue et appréhendée dès la phase 1, le vrai changement des normes et des valeurs ne peut intervenir qu’en toute fin du processus, et doit s’installer sur le long terme. Cet ancrage dans la culture d’entreprise va dépendre des résultats obtenus : plus ils seront générateurs d’avantages pour chacun, plus il sera facile de s’accommoder des changements effectués. Cela nécessite également de faire remarquer régulièrement les avantages que chacun a pu en tirer. Mais cela peut aussi entraîner des mouvements de personnel, et nécessiter de se séparer de certains collaborateurs qui n’adhèrent pas aux nouveaux dispositifs. Les questions successorales et les dispositifs de promotion deviennent alors primordiaux : en effet, il est indispensable de favoriser les personnalités qui vont dans le sens de la nouvelle culture.

L’entreprise du XXIe siècle devra nécessairement revoir son organisation

Le rythme du changement dans le monde des affaires s’intensifie. Une entreprise gagnante dans le futur devra donc avoir un sentiment d’urgence permanent. Cela ne veut pas dire que l’on cédera à l’anxiété ou à la panique, mais simplement que l’on bannira l’autosatisfaction. Pour cela, les systèmes d’information sur les résultats devront être performants, et largement diffusés. Les discussions sincères devront être valorisées, au mépris de la politesse de façade, de la langue de bois et de la mise au ban des porteurs de mauvaises nouvelles.

Un travail d’équipe efficace au sommet sera également indispensable, et devra être permanent. Les informations sur les clients, la concurrence, les technologies évoluent trop vite pour être gérées par une seule personne. Les successions ne devront donc plus s’entendre en termes de personnes, mais en termes d’équipes. Les personnalités néfastes devront être éliminées de ces équipes.

Le management devra être délégué : des managers seront toujours nécessaires pour vérifier que le système fonctionne comme prévu, mais le pouvoir devra être donné à des niveaux inférieurs. Les interdépendances superflues devront être supprimées. Un “nettoyage” devra être effectué sur ce qui existe déjà, et réalisé régulièrement.

La culture d’entreprise du XXIe siècle devra devenir adaptable. Pour cela, elle valorisera le bon fonctionnement des groupes qui la composent, soutiendra le leadership et le management compétents, incitera au travail en équipe et réclamera un minimum d’interdépendance, de paperasse et d’échelons intermédiaires. Les entreprises deviendront des machines concurrentielles. Certaines, qui ont mis en application ces principes, le sont déjà. Cela générera un cadre de travail bien plus épanouissant : le travail que l’on effectuera prendra du sens, on ne s’ennuiera jamais, chaque victoire sera réjouissante et stimulante. Les entreprises qui réussiront dans les prochaines années sont celles qui auront compris très tôt la nécessité de ces changements.

Dans un futur proche, tous les apprentissages, même celui du leadership, se feront tout au long de la vie

Les équipes devront être constituées de personnes capables de créer et de partager une vision, avec un fort potentiel de leadership. Cela passera par un apprentissage tout au long de la vie : les entreprises devront devenir des incubateurs de leadership. Ce sera la fin des postes étroitement définis, de la peur du risque et des encadrants pointilleux. Par une responsabilisation étendue, on parviendra à mobiliser le cœur et l’esprit des salariés, et l’apprentissage de la responsabilisation ira de pair avec celui du leadership, car les dispositions nécessaires sont les mêmes.

Le salarié du XXIe siècle devra en effet avoir du leadership et le développer tout au long de sa vie. Cette qualité ne devra plus être considérée comme innée, mais comme pouvant s’acquérir. Dans un monde sans cesse en mouvement, il sera indispensable de s’entourer de personnes qui souhaitent toujours continuer à progresser. L’esprit de compétition devra être développé, car il favorise l’apprentissage tout au long de la vie, et l’apprentissage sera renforcé par la force de croissance composée, qui croît au fur et à mesure que l’on apprend.

Les habitudes mentales à mettre en œuvre pour apprendre tout au long de la vie sont les suivantes :

être prêt à sortir de sa zone de confort et à prendre des risques ;
savoir s’évaluer honnêtement, apprendre de ses échecs autant que de ses succès ;
solliciter l’opinion des autres, ne pas penser que l’on sait tout ;
pratiquer une écoute active ;
être ouvert aux nouvelles idées.

Les exigences doivent être fortes, les buts ambitieux, et on doit avoir le sentiment d’avoir réellement une mission dans la vie, et dans son entreprise.

Fortes de ces évolutions, les carrières du XXIe siècle ne seront plus les mêmes. Elles seront plus dynamiques et moins linéaires. De fait, elles s’accorderont mieux, en étant plus volatiles, aux changements que demanderont les futurs employeurs, et les salariés seront moins effrayés par le changement. Leur culture leur permettra de comprendre que faire un effort pour accueillir l’avenir rend plus heureux que de se cramponner au passé.

Conclusion

Les organisations qui survivront dans les années à venir seront celles qui auront su se transformer, et qui resteront à l’affût de toute nouvelle évolution nécessaire. Pour parvenir à cela, il faut dès à présent construire une véritable culture du changement, afin que personne dans l’entreprise n’ait plus peur des transformations auxquelles il sera amené à participer.

Ce qu’il faut retenir de la lecture de ce résumé :

l’autosatisfaction, l’absence d’une coalition directrice puissante ou d’une vision suffisamment diffusée font que les organisations échouent à se transformer ;
une fois la vision bien définie et partagée, il est nécessaire de lutter contre les obstacles qui pourraient l’affaiblir, et de l’inscrire dans la durée ;
un processus de changement réussi se déroule en 8 étapes ;
la première phase d’un changement réussi consiste à susciter un sentiment d’urgence ;
la deuxième phase doit être de constituer la coalition directrice ;
dans la troisième phase, il faut définir une vision et une stratégie ;
une fois la vision définie, elle doit être diffusée : c’est la quatrième phase ;
dans un cinquième temps, le partage de la vision passe par la responsabilisation des salariés ;
pour faire adhérer un maximum de personnes à la vision, la sixième phase consiste à obtenir des victoires rapides ;
dans une septième phase, les gains sont consolidés au fur et à mesure, ce qui permet d’accentuer le changement ;
la dernière phase consiste à inscrire le changement dans la culture de l’entreprise, pour qu’il devienne pérenne ;
l’entreprise du XXIe siècle devra nécessairement revoir son organisation ;
dans un futur proche, tous les apprentissages, même celui du leadership, se feront tout au long de la vie.

Mon entreprise change #AvecCeKoob

Cette méthode vous séduit et réveille une vieille envie de changement au sein de votre entreprise ? Vos méthodes sont à bout de souffle et vos équipes réclament du changement ? Voici comment vous lancer dès demain matin.

La première étape d’un management du changement selon John Kotter est la création d’un sentiment d’urgence au sein de votre équipe ou de votre entreprise. Cette notion a fait l’objet d’un livre entier de John Kotter.

Le sentiment d’urgence ne doit pas s’appliquer qu’aux entreprises en difficulté. Au contraire, c’est aussi, et surtout, quand tout va bien, quand la croissance est optimum qu’il faut être vigilant et redoubler d’efforts.

Pour créer un sentiment d’urgence, il est important d’avoir un discours en deux temps.

Il faut évidemment convoquer ses collaborateurs et les sensibiliser au fait que leur activité court actuellement un risque. La mise en avant d’un danger à court terme doit permettre de créer l’électrochoc nécessaire à une prise de conscience. Le discours doit être sincère, il ne faut pas inventer un danger de toute pièce, votre équipe, qui connaît le secteur et ses acteurs en serait consciente. “Nous n’avons plus le temps” doit être votre leitmotiv. Les changements doivent avoir lieu maintenant, c’est à dire dès demain matin. Il est donc nécessaire que chacun sorte de sa zone de confort et travaille chaque jour, et cela dès demain, à ce que la situation change.

Dans un deuxième temps, il est important de mettre l’accent sur les opportunités que ce changement offre. Quels seront les bénéfices pour l’entreprise mais également pour les collaborateurs eux-mêmes ? Une montée en compétence, la prise de responsabilité, le devoir d’agir et le droit de se tromper ou d’échouer. Le sentiment d’urgence ne doit pas seulement être perçu comme une menace, mais aussi et surtout comme la possibilité de faire de nouvelles choses et de conquérir le monde. Enfin, le changement doit devenir un état d’esprit. Il doit faire partie de votre culture d’entreprise et de votre manière de manager.

Enfin dernier point, provoquer le sentiment d’urgence ne signifie pas pressuriser et stresser ses équipes. Il est utile pour dépasser les résistances naturelles au changement, mais il doit se faire dans un climat de confiance et de respect mutuel.

Pour en savoir plus :

La vidéo de John Kotter sur la chaîne Youtube de l’Harvard Business Review : https://www.youtube.com/watch?v=U5802FBaMSI

Cette vidéo TEDx sur la mise en pratique d’un sentiment d’urgence (tant sur le plan personnel, que professionnel) :

https://www.youtube.com/watch?v=IehzpdK1F88

À noter ! “Conduire le changement” est disponible sur le site de Kotter Internationale moyennement une inscription sur le site :

(http://go.kotterinternational.com/8-Steps-Process-Accelerating-Change-eBook/))